Доктор Эдвардс Деминг - выдающийся американский специалист, всемирно признанный «гуру» в области качества, является одним из создателей теории системного подхода к управлению качеством, которая применяется в большинстве высокоэффективных компаний в странах с развитой рыночной экономикой. Прежде чем ознакомить читателя с его теорией, представляется полезным остановиться на личности самого доктора Деминга, ибо знакомство с яркой личностью этого великого человека само по себе самоценно, а его жизнь может послужить примером для подражания.

Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. в небольшом городке в штате Айова и умер 20 декабря 1993 г. в Вашингтоне. Сама его жизнь - типичная биография человека, «сделавшего самого себя» благодаря неукротимому стремлению к знаниям и упорному труду. Деминг начал работать с 12 лет, чтобы помогать семье и откладывать деньги для получения дальнейшего образования. Совмещение учебы с работой стало для него весьма характерным во все последующие годы. Окончив университет штата Вайоминг, Деминг в 28 лет стал доктором физико-математических наук, получив эту степень в Йельском университете. Помимо физики и математики, он изучал инженерное дело, термодинамику, кинетическую теорию газов, астрономию, геодезию и многие другие науки. В 1936 г. Деминг прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете у известного ученого Р. Фишера [1]. Став профессиональным статистиком, Деминг благодаря своим обширным познаниям сумел создать стройную системную теорию управления.

В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, У.Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У.Ю. Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов. Работу в государственных учреждениях У.Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в Институте при Министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 г., он был почетным профессором 14 колледжей и университетов, в том числе Нью-Йоркского университета, где он преподавал в течение 30 лет, практически до самой смерти.

При непосредственном содействии доктора Э. Деминга в годы Второй мировой войны Министерство образования США организовало во многих университетах страны восьмидневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля сотрудников компаний-подрядчиков Министерства обороны США. Доктор Деминг - один из основателей Американского Общества по контролю качества (ныне Американское общество качества), созданного в 1946 г., ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим обществом - медаль им. Т.У. Шухарта.

У.Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, доктор Дж. Джуран назвал «революцией в качестве». Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела Министерства обороны США, У.Э. Деминг сумел завязать контакты с группой японских статистиков и увлечь их идеей статконтроля. Вскоре после этого по приглашению Японского союза ученых и инженеров (основан в 1946 г. группой из семи человек) и при содействии Японской ассоциации высших управляющих он выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек - высших руководителей японских компаний. Их заслуга состоит в том, что необходимость обучения и внедрения методов статконтроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что стало исходным моментом «революции в качестве». С тех пор Деминга регулярно приглашали в Японию для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение в практику деятельности фирм методов статистического контроля качества принесло свои плоды в виде существенного повышения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.

В знак признания заслуг доктора Деминга уже в 1951 г. в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в повышении качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга. Торжественная церемония вручения награды транслируется по национальному телевидению. В 1960 г. доктор Э. Деминг был награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это - один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Как часто это бывает, судьба доктора Деминга - яркая иллюстрация утверждения: «Нет пророка в своем отечестве». В 1946 г. он основал маленькую частную консультативную фирму в городе Вашингтоне, где он жил. Практически он работал один с Сесилией Килайен, которая была его преданной секретаршей в течение 38 лет. Его клиентами были железнодорожные и телефонные компании, производственные фирмы, компании по автомобильным перевозкам грузов, госпитали, научно-исследовательские центры по изучению проблем потребителей, государственные службы, юридические фирмы, исследовательские центры в университетах и промышленности. Он вел активную преподавательскую деятельность, опубликовал множество работ, в Японии почитался как национальный герой, а в Соединенных Штатах его имя не было широко известно вплоть до 1980 г. Напомним, что Демингу в это время было 80 лет.

К этому моменту отчетливо выявилось отставание США от Японии по многим показателям: валовому национальному продукту, производительности труда, эффективности производства. США проиграли Японии в конкурентной борьбе по многим видам продукции: японские автомобили, бытовая электроника, оптика наводнили рынок США, вытесняя зачастую отечественных производителей. По мнению многих видных экономистов и государственных деятелей, американская экономика испытывала кризис.

Стали подвергаться резкой критике теория и практика управления американскими компаниями. Как отмечал Деминг, «поведение управляющих сегодня носит реактивный характер. Вы прикасаетесь к разгоряченной печке и отдергиваете руку, но даже кошка умеет это делать». По его мнению, крупные компании в США и Западной Европе были поражены «смертельными болезнями», в числе которых:

1) недостаток постоянства в намерении спланировать процесс производства таких видов продукции и оказания таких услуг, которые будут постоянно находить спрос на рынке, позволят сохранить позиции компании в бизнесе и обеспечить работу ее персоналу;

2) мышление управляющих, ограниченное соображениями получения краткосрочной прибыли, и их поведение, продиктованное страхом потерять свою должность и определяемое действиями банкиров и держателями акций. Деминг приводит здесь красноречивое свидетельство видного японского ученого Йоси Цуруми: «Большинство высших руководителей американских компаний полагает, что их цель в бизнесе - делать деньги, а не производить продукцию или оказывать услуги» [2];

3) количественные, балльные системы оценки работы персонала. Управление по целям - зло того же порядка. Это - все равно управление на основе количественных показателей. Такие системы оценки не стимулируют людей к улучшению системы, они их побуждают действовать в соответствии с принципом: «Не раскачивай лодку»;

4) текучесть кадров управляющих. Управляющие, которые «привязаны корнями» к компании, заинтересованы в повышении качества и эффективности, но нельзя ожидать проведения такой же политики от управляющих, которые нанимаются на работу на несколько лет, не знают глубоко данного конкретного дела и копируют управленческий опыт, приобретенный в другом месте, которые может вовсе не подходить в данных конкретных условиях;

5) управление компанией только на основе «видимых» численных показателей (подсчет денег). Деминг не отрицает важности всех финансовых показателей, но подчеркивает, что тот, кто управляет компанией только принимая во внимание финансовые показатели, может со временем лишиться самой компании, ибо непознанными остаются наиболее важные, количественно неопределимые показатели ее деятельности.

В марте 1979 г. Деминга пригласил на консультацию глава корпорации «Нашуа» Уильям Конвей. Эта компания, производящая компьютеры и офисное оборудование, испытывала сильную конкуренцию со стороны японских фирм. У. Конвей позвонил Демингу только потому, что во время его поездок в Японию постоянно слышал его имя. Во время встречи ученый убедил руководство в необходимости внедрения методов статистики для повышения качества и производительности, поставив при этом условие, чтобы ответственность за обеспечение качества взяло на себя высшее руководство. В течение последующих нескольких лет в четырехдневных семинарах Деминга приняли участие все высшие управляющие и служащие компании, она стала первой в США, полностью внедрившей его теорию, благодаря чему ее прибыли заметно возросли.

24 июня 1980 г. телевизионная компания Эн-би-си показала полуторачасовую документальную программу под названием «Если Япония может..., почему не можем мы?», в которой была предпринята попытка выявить причины, почему американская нация оказалась неспособной постоянно повышать качество продукции, эффективность производства и удерживать свои конкурентные позиции в мире, а также продемонстрировать последствия этой неспособности. По контрасту было показано, как правительство и промышленные лидеры Японии работают согласованно и совместно в целях общих национальных интересов. Наряду с другими видными общественными и государственными деятелями в программе принял участие доктор Деминг, мало кому известный в стране американец, которому многие японцы отдавали честь за чудесные преобразования в экономике. Для многих было большим откровением узнать, что успехи Японии объясняются отнюдь не культурными особенностями, но методами управления качеством, которым обучил японцев американский статистик. Чтобы развеять миф о том, что в плохом качестве и низкой производительности виновны американские рабочие, в программе был показан и опыт корпорации «Нашуа», руководство которой к тому времени уже имело сильное намерение внедрить программу качества, разработанную под руководством доктора Деминга.

С этого момента начался «звездный час» Деминга. Вскоре после передачи его пригласила в качестве консультанта корпорация «Форд мотор», а затем и «Дженерал моторс» - ведущие автомобилестроительные компании страны. Несмотря на возраст, Деминг в последнее десятилетие своей деятельности работал как никогда напряженно. Он продолжает каждое воскресенье читать лекции в Нью-Йоркском университете. Его ученица и последовательница, также известный статистик, Нэнси Манн создает специальную фирму по организации его четырехдневных семинаров на тему: «Методы управления, нацеленные на повышение качества и эффективности». Деминг ежегодно проводит более 20 семинаров, он, что называется, нарасхват. Он объездил с этими семинарами всю страну и неоднократно выступал во многих странах Западной Европы. У него появляется много учеников и настоящих последователей, что позволяет говорить о создании собственной школы управления. На девятом десятке жизни к Демингу приходит заслуженная слава. В 1986 г. его избирают в Национальную инженерную академию, его имя высекают в «Зале славы» в г. Дейтоне за достижения в области науки и техники, 25 июня 1987 г. президент Буш вручает ему национальную награду - медаль в области технологии.

В 1988 г. он получает награду за Выдающуюся карьеру в области науки от Национальной академии наук.

На гребне своей славы Деминг спешит работать. Директор Центра Деминга по управлению качеством в Колумбийском университете Джон Уитни вспоминает: «Я спросил как-то гуру, как обстоят дела». «Я в отчаянии, Джон. Так много надо сделать, и так мало осталось времени».

Что же двигало этим человеком и давало ему силы так много работать? Ответ можно найти в книге: «Мир У. Эдвардса Деминга» - автобиографии ученого, написанной Сесилией Килайен.

«В докторе Деминге мы находим человека профессионально состоявшегося, финансово обеспеченного, который любит проводить время со своей семьей, и однако проводящего от пяти до семи дней в неделю путешествуя, читая лекции, консультируя и давая четырехдневные семинары сотням студентов, слушающих его с энтузиазмом. Почему он тратит свое время и свою энергию подобным образом? Его ответ весьма характерен для этого человека: "Я люблю свою работу. Она для меня - удовольствие. Я хочу, чтобы американские управляющие неустанно учились и росли. Я хочу делиться с ними своими знаниями и постоянно учиться у них"» [3].

В год своей смерти, будучи тяжело больным человеком, 93 лет от роду, Деминг провел 30 четырехдневных семинаров, свой последний семинар в начале декабря 1993 г., в месяц своей смерти, он вел не вставая с кресла-каталки и дыша через кислородный аппарат. Он хотел, чтобы как можно больше людей услышало его завет: «Качество - важно, и начинается оно не в цехе, а на самом верху управления компанией».

Будучи «трудоголиком», Деминг был духовно богатым человеком. Его мать - учительница музыки, научила его играть на фортепьяно, он играл также на органе, многих других музыкальных инструментах, пел в хоре, сочинял духовную музыку, стихи, любил балет. Он любил своих дочерей (две родные и одна приемная), свою жену. Его вторая жена (первая умерла в 1930 г.) последние годы своей жизни страдала тяжелейшим склерозом, она умерла в возрасте 80 лет в 1986 г., страдая от сильных болей в спине. Вот что Деминг написал после ее кончины: «В ней была моя жизнь. Она была причиной того, что я жил и работал. Мы прожили вместе 54 года и 84 дня» [3].

«Деминг оказал влияние на многих людей в США и в мире. Мне довелось беседовать с одним ремонтником, работающим в муниципальном гараже города Медисона. По инициативе учеников Деминга Питера Шолтеса и Уильяма Хантера и при поддержке муниципалитета в этом гараже была организована группа из простых рабочих, которые стали внедрять методы Деминга в практику своей работы. Делали они это с энтузиазмом и добились больших успехов. Одного из них Деминг пригласил лично участвовать в одном из своих семинаров, а вечером принять участие в торжественном ужине. Этот ремонтник был страшно горд таким вниманием к себе, и на мой вопрос: «Чему вы научились у доктора Деминга?» ответил: «Этот человек изменил мою жизнь. Я стал лучше». Это ли не истинное признание заслуг Деминга?»

Хочется привести еще одну цитату из книги Сесилии Киллиан, которая знала Деминга, как никто другой, а потому ей можно доверять. «Кто же такой, этот доктор У. Эдвардс Деминг? Он - вечный студент и преподаватель (он приходит в класс или на семинар не только преподавать, но и учиться). Он - ученый, легенда, пророк своего времени с острым чувством юмора. Он добрый, деликатный, трудолюбивый человек. Гуманитарий, с сердцем, которое столь же велико, как и его ум. Он любит всех людей» [3].

Думается, что знакомство с биографией Деминга важно. Когда знаешь, какова личность человека, как-то больше доверяешь и его учению.

Доктор Э. Деминг - автор своего варианта теории управления качеством, в которой статистические методы - лишь инструмент, а главное - философия нравственности, основанная на уважении к работнику, как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и обеспечивающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.

В 1982 г. Деминг написал свою известную книгу «Выход из кризиса», в которой подверг резкой критике американскую систему управления, и, противопоставив ей японский подход, сформулировал рецепты создания правильной системы управления [4]. В 1993 г. вышла его последняя книга «Новая экономика для промышленности, правительства и сферы образования», в которой сформулированы те же постулаты, но подчеркнута их универсальность [5].

Основы теории Деминга изложены в так называемых 14 пунктах, которые по существу являются принципами управления. Следует сказать, что Деминг рассматривал систему менеджмента качества как общую систему управления организацией вообще, в чем, кстати, сходятся сейчас почти все ведущие специалисты по управлению качеством. Так или иначе, но современная теория управления включает положения, сформулированные Демингом в виде его знаменитых 14 «пунктов». Принципы управления Деминга, на первый взгляд, очень просты, и характерная реакция многих людей, впервые знакомящихся с ними: «ну что тут особенного». На самом деле за этими принципами стоит совершенно иная философия управления, требующая тщательного осмысления.

1. Сделайте своей постоянной целью непрерывное совершенствование продукции и услуг, чтобы стать конкурентоспособной компанией, сохранить свое место в бизнесе и обеспечить людей работой.

2. Воспримите новую философию. Нельзя более смиряться с обычно принятым уровнем ошибок, задержек, дефектов в материалах, брака в работе. Вся компания должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества системы и всех видов деятельности.

3. Перестаньте полагаться на контроль, как средство достижения качества. Оно должно быть заложено в продукт с самых первых этапов его создания.

4. Покончите с практикой выбора поставщиков только на основе цены на их продукты. Вместо этого требуйте серьезного подтверждения их качества. Стремитесь получать данный конкретный продукт только у одного поставщика, установив с ним долговременные отношения, основанные на взаимном доверии.

5. Улучшайте постоянно систему планирования производства, оказания услуг с тем, чтобы совершенствовать каждый процесс и вид деятельности в компании и таким образом снижать затраты.

6. Введите в практику современные методы подготовки кадров для всех сотрудников, включая руководство, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого сотрудника компании.

7. Перестройте практику руководства людьми. Управляющие всех уровней должны помогать сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом, нести ответственность не за количественные, а за качественные результаты работы и стать лидерами в деле постоянного улучшения работы компании.

8. Искорените атмосферу страха с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо всей компании.

9. Устраните барьеры между подразделениями. Исследователи, разработчики, производственники, агенты по сбыту, сотрудники административных служб должны работать в единых группах, чтобы решать проблемы, возникающие с продуктами и услугами.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Они лишь вызывают враждебное отношение. Основная масса причин плохого качества и низкой эффективности порождается системой, и их решение находится за пределами компетенции рядовых работников.

11. Устраните практику выдачи необоснованных количественных заданий рядовым работникам и количественных показателей руководителям. Выполнение заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, и достигается ценой снижения качества.

12. Дайте возможность работникам гордиться своим трудом. Откажитесь от практики ежегодных аттестаций, количественных оценок деятельности работников и управляющих за достижение поставленных количественных целей.

13. Внедрите обширную программу обучения всех работников. Поощряйте их стремление к самоусовершенствованию. Источником успеха в достижении конкурентоспособности служат знания.

14. Вовлеките весь персонал компании в работу по ее преобразованию. Это - дело каждого. Создайте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно подталкивать к внедрению вышеперечисленных 13 принципов, и начните работу по преобразованию компании в этом направлении.

Ведущие компании мира, лидеры в качестве и производительности, взяли эти принципы себе на вооружение, их правильность проверена успешной практикой, но их действенность - в их единстве, в системном подходе.

Свою теорию доктор Деминг называет «глубинные знания». Приведем цитату из предисловия к книге «Новая экономика», сказанное в ней имеет особое значение в период глубокой трансформации общества, который мучительно переживает сейчас Россия: «Мы все выросли в условиях конкуренции между народами, группами, отделами, отделениями, учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит все наши проблемы. В действительности, как мы теперь видим, конкуренция разрушительна. Было бы лучше, если бы все могли работать сообща, как единая система, с целью общего выигрыша. Что нам необходимо, так это кооперация и трансформация на пути к новому стилю управления. Путь к подобной трансформации я именую «Глубинным Знанием»» [5].

Система «глубинного знания» по Демингу состоит из четырех взаимосвязанных частей:

- признание важности системы;

- знание о естественной изменчивости всех процессов;

- теория познания;

- психология.

Центральным моментом учения Деминга является взгляд на любой объект или явление как на систему [6]. Не случайно, будучи в Японии в 1950 г., он учил японцев рассматривать всю страну как единую систему.

Один из главных постулатов теории доктора Деминга, который, впрочем, является общим для теории систем - «Без цели нет системы».

Построение демократического гражданского общества и рыночной экономики, на что так любят ссылаться российские реформаторы, еще не является целью, а лишь условием для достижения истинной цели - благополучия населения страны.

Важной составной частью учения Деминга является теория изменчивости, представляющая основу математической статистики, согласно которой на любой процесс (в том числе социальный) постоянно воздействует множество факторов, оказывающих влияние на его результаты. Иначе говоря, любой процесс подвержен совокупности причин изменчивости. При этом существует две группы причин: случайные, вызывающие естественные вариации результатов, разброс которых можно держать под контролем, и особые причины, вызванные действием определенных факторов или их совокупности. Появление особых причин нужно расследовать и устранять, чтобы процесс вернулся в состояние контроля.

Теория изменчивости применима не только в промышленности, но в любой сфере деятельности, в том числе в построении и реализации национальной политики. Политики, не понимающие теории изменчивости, принимают неверные решения. «Знание теории изменчивости напрямую связано с предвидением. Управлять - значит уметь предвидеть, что необходимо для лидеров» - писал Деминг. Национальные и международные лидеры должны учиться предвосхищать события и должны быть готовы к действиям в условиях альтернативных сценариев. Кроме того, лидерам необходимо понимать разницу между особыми и обычными причинами. Это существенно важно для политических и государственных лидеров, а также руководителей промышленности, образовательных и юридических учреждений, которые склонны считать, что все проблемы порождаются обычными системными причинами, в то время как большинство из них являются следствием воздействия особых причин. Решение подобных проблем обычными средствами приводит к неправильному функционированию правительств, бизнеса, академических институтов и неверному поведению общества в целом, - отмечал Деминг.

Деминг предложил нехитрый, но довольно универсальный инструмент усовершенствования процессов - цикл «планирование-исполнение-проверка-корректирующее воздействие», имеющий форму круга. Идея довольно проста. Прежде, чем что-то предпринять, необходимо составить план, а после его реализации надо проверить, а соответствует ли результат задуманному, и если нет, то внести коррективы в план до начала следующего цикла, который постоянно повторяется, каждый раз приводя к улучшению результата того или иного процесса. Последовательное воплощение этого цикла в практике любой деятельности - основа усовершенствования всех процессов и скольких весьма дорогостоящих ошибок можно было бы избежать, если бы руководство и рядовые сотрудники самых разных организаций реально использовали этот механизм.

Доктор Деминг применял свои принципы управления качеством в разных сферах: в здравоохранении, образовании, работе правительственных учреждений, в банковском деле и т.д. Но помимо этого, будучи гуманистом по природе, он создал стройную и универсальную теорию решения сложных проблем, в том числе, социального характера. Его многочисленные последователи и ученики продолжают развивать его теорию и воплощать ее в жизнь в самых разных направлениях. Некоторые из них не без основания считают, что она может быть положена в основу построения национальной и глобальной безопасности в ХХI веке.

В 1996 г. на конференции, устроенной Институтом Э. Деминга^[1] в Вашингтоне, с докладом на тему «Национальная безопасность и теория доктора Э. Деминга: гражданская точка зрения» выступила доктор Шейла Ронис, президент компании «Юниверсити груп», ученица и последовательница Э. Деминга. В своем докладе она подчеркнула, что в связи со все убыстряющимся темпом изменений и развития технологии, что ведет нашу планету далеко за пределы «третьей волны», описанной Олфином Тофлером, и с глобализацией мировой экономики стабильный биполярный мир изменился навсегда. В новом мировом порядке необходимость понять целую совокупность сложных вопросов, составляющих суть национальной безопасности, весьма существенна для ее сохранения, и именно система глубинных знаний Деминга может внести большой вклад в поиски ответа на них [7].

Философия Деминга оказала огромное влияние на многих людей в США и в мире, как на политиков, так и на простых граждан. Ньют Гингрич, спикер Палаты представителей Конгресса США 104 созыва, на протяжении трехлетнего периода провел с Демингом в общей сложности 60 часов, и это было, по его признанию, подобно процессу «чистки луковицы». «Я выслушивал его идеи, а потом задавал вопросы. Затем уходил и обдумывал, что он сказал. Потом приходил опять и снова задавал вопросы.

И я понял, что для Деминга качество - это стиль жизни» [8]. Среди главных, разделяемых Демингом ценностей - цельность личности, напряженная работа, честность, соблюдение этических норм и приличия во всем, самоуважение, уважение к другим, личная ответственность за порученное дело и поступки. На этом он строил свою философию качества.

Думается, что в новых изменившихся условиях глобальной расстановки сил на мировой арене следование философии доктора Деминга и его подходу к качеству как к образу жизни позволит России заложить основы долгосрочного роста и процветания экономики, обеспечения стабильной и достойной жизни населения страны в XXI веке для того, чтобы вернуть статус великой державы, которого Россия, бесспорно, достойна.