Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).
Введение
Карьера в сфере здравоохранения в Российской Федерации имеет свои особенности. В медицинской организации возможен быстрый рост и назначение на руководящие позиции, а порой — «скачок» вверх сразу на две ступени. Медицинские работники при быстром продвижении по карьерной лестнице оказываются в ситуации, когда им приходится опираться в большей части на собственный опыт, субъективное понимание целей и задач управленческой деятельности, а не на знания и навыки, полученные в рамках специальной подготовки и курсов повышения квалификации для управленцев. Ориентирами для «молодого руководителя» в таком случае являются образцы поведения и советы «старших коллег», практика, принятая в конкретной медицинской организации. Но такой подход не гарантирует качества управления. Копирование практик приводит к повторению ошибок и сдерживает развитие организации. Согласно исследованиям, лишь незначительная часть руководителей в медицинских организациях России имеют высшее образование в сфере менеджмента [1]. Получение дополнительного образования в области управления персоналом практикуется не всегда. При этом грамотность руководителей в вопросах управления персоналом играет важную роль, ведь главный ресурс в здравоохранении — это люди.
Изолированность системы здравоохранения от других сфер экономики приводит к дефициту притока свежих и актуальных идей в вопросах управления организацией и персоналом. Ошибки в управлении персоналом закрепляются на уровне традиций, консервативных взглядов и оправдываются спецификой здравоохранения. Распространенное мнение, что в больницах «все устроено и работает не так, как в других организациях», еще больше ограничивает возможности внедрения новых практик управления персоналом на уровне их принятия руководством. Руководители в медицинских организациях недооценивают важность специальных знаний и навыков в области управления персоналом. Этим можно объяснить малое число управленцев, получивших дополнительное образование в сфере менеджмента.
Существующие в медицинской организации практики наставничества часто носят формальный характер. Это приводит к сложностям в адаптации молодых специалистов на новом месте. Однако при всех минусах система адаптации для медицинского персонала существует в определенной форме, в то время как система адаптации руководителей отсутствует. Причиной этого могут быть завышенные ожидания от человека, только занявшего кресло, — предполагается, что он должен изначально обладать всеми необходимыми качествами руководителя, чтобы попасть на соответствующую должность. Из этой «предполагаемой компетентности» следует отсутствие необходимости в процессе адаптации. Однако повышение в должности означает кардинальную смену деятельности — с клинической на руководящую — и при этом редко сопровождается реальным получением необходимых знаний и навыков.
Некоторые руководители перед назначением на должность проходят обучающие курсы, посещают семинары и мастер-классы, получают советы от старших коллег на рабочем месте или изучают соответствующую литературу самостоятельно. Однако еще меньшее число руководителей получают образование уже в качестве состоявшихся главных врачей и заведующих отделением. Часто на руководящие позиции назначаются профессионалы, проработавшие много лет в качестве врача и знающие тонкости организации отделения, корпуса или медицинской организации в целом. Такое повышение «за выслугу лет» имеет право на существование, но оно не основано на качествах кандидатов как руководителей — при их подборе, как правило, не оцениваются ни их знания, ни навыки, ни компетенции в сфере управления. Таким образом, при назначении на руководящую должность слишком мало внимания уделяется главному — качествам будущего руководителя. А ведь именно от компетентности руководства зависит качество предоставления медицинских услуг организацией [2].
Тема компетентности в сфере управления персоналом особенно важна и актуальна для действующих и будущих руководителей медицинских организаций, кадровых служб и организаторов здравоохранения, так как позволяет улучшить подготовку руководителей в части управления персоналом. В условиях пандемии COVID-19 и роста нагрузки на систему здравоохранения приоритетной становится задача повышения грамотности руководителей медицинской организации в вопросах управления персоналом [3]. Базовая грамотность руководителей в вопросах управления персоналом — важнейшее и необходимое условие для обеспечения качественной и эффективной работы медицинской организации в современных условиях [4].
Цель исследования — проанализировать существующие перечни компетенций руководителей медицинских организаций в области управления персоналом и сформировать предложения для их дополнения и уточнения единого перечня с учетом мировой и отечественной практики в качестве основы для разработки программ подготовки менеджеров в здравоохранении.
Материал и методы
В соответствии с целью исследования проведен поиск публикаций в электронных ресурсах https://www.ncbi.nlm.nih.gov и https://elibrary.ru.
Результаты
Управление персоналом — это систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приемов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации [5].
Под компетенциями мы в данной работе подразумеваем совокупность знаний, умений, навыков и мотивации, которыми должен обладать высокоэффективный специалист. Схожим образом компетенции определяли многие другие авторы [6, 7]. Таким образом, для оценки компетентности того или иного сотрудника необходимо определить, какими знаниями, навыками, умениями и мотивациями он должен обладать для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Поскольку большинство руководителей медицинских учреждений не получают высшее образование в сфере управления персоналом, а наличие соответствующих компетенций не является критерием отбора, при оценке знаний этих руководителей следует, скорее, определять «базовую грамотность в вопросах управления персоналом».
За последние годы российскими учеными опубликовано много работ, посвященных управлению персоналом в медицинских организациях. Но чаще в них рассматривались технологические, организационные и экономические аспекты этой проблемы [8—10]. Исследований же в области оценки компетенций руководящего звена в управлении персоналом проводилось мало, и вопрос рассматривался через призму оценки результата управления, а не исходных данных, имеющихся или отсутствующих у руководителей [11].
В западной литературе, в которой метод компетентностной оценки распространен шире, тема также исследована мало. Главными причинами этого являются специфика системы здравоохранения и обусловленные ею трудности в общепринятом определении компетенций в сфере управления персоналом. Исследователи пользуются разными компетентностными моделями или же разрабатывают свои собственные.
К примеру, в статье S. Fanelli и соавт. (2020) для управления персоналом с точки зрения специалистов в здравоохранении выделены следующие компетенции: оценка качества на основе результатов; совершенствование профессиональных компетенций; планирование, основанное на управлении процессами; стоимостная оценка; неформальный стиль общения; совместное лидерство [12].
Нельзя не отметить, что многие работы, посвященные определению и оценке качеств руководителей медицинских организаций, не выделяют в отдельную категорию компетенции, касающиеся управления персоналом, но так или иначе затрагивают эту тему. Так, в одной из работ рассмотрена возможность применения Проекта оценки компетенций менеджмента (Management Compenetcy Assessment Project, MCAP) для руководителей в сфере здравоохранения. На основе указанной программы выделены следующие компетенции: принятие решений, основанное на доказательствах; управление и администрирование ресурсами; знание ситуации в системе здравоохранения в целом и в учреждении в частности; коммуникации (межличностные коммуникации и управление взаимоотношениями в организации); лидерство; внедрение и управление изменениями [13]. В похожей статье (2019) разработана не только модель компетенций, но и инструмент их оценки. Однако, как и в предыдущей работе, компетенции в области управления персоналом не выделены в отдельную категорию [14]. Инструмент оценки на основании MCAP валидизирован, подтверждены его обоснованность и надежность [15].
Как частный случай компетенций в сфере управления персоналом можно рассмотреть лидерские компетенции. Они, как правило, рассматриваются как совокупность навыков и умений. В настоящее время существует тренд на развитие лидерских качеств у медицинских специалистов — концепция Medical Leadership Competency Framework (MLCF), нацеленная на это, разработана вместе с перечнем таких компетенций Национальной службой здравоохранения Великобритании (NHS). Она внедрена не только в систему обучения студентов, но и в программы постдипломного образования [16]. Лидерские компетенции рассмотрены и в других работах. Например, в одном из исследований с целью разработать компетентностную модель оценки руководителям в области сестринского дела предложено пройти опрос, в котором руководители оценивали уровень своей компетентности. Результаты показали, что руководители небольших команд и подразделений склонны оценивать свои лидерские качества ниже, чем другие [17]. Однако в контексте оценки компетенций в управлении персоналом эти результаты имеют относительную ценность, ведь лидерскими качествами эти компетенции не ограничиваются.
В 2017 г. в Финляндии проведено исследование лидерских и управленческих компетенций у главных медицинских сестер и глав служб по уходу за больными в системе здравоохранения Финляндии. В процессе опроса респондентам предлагалось оценить свои компетенции. Перечень профессиональных компетенций, разработанный специально для этого исследования, состоял из нескольких блоков: предметное знание (7 вопросов), HR менеджмент (25 вопросов), операционный менеджмент (34 вопроса), исследования и разработка (14 вопросов). Блок «HR менеджмент» включал в себя 4 группы компетенций: личная компетентность, ценность знаний и навыков, социальные навыки, управление персоналом. Интересно, что в исследовании обнаружена взаимосвязь с числом подчиненных: главные медсестры, под руководством которых работали менее 20 человек, оценивали свои компетенции выше, чем работники остальных групп, в то время как работники, под началом которых трудились от 50 до 100 человек, оценивали свои компетенции ниже всего. В свою очередь собственную компетентность в блоке «HR менеджмент» респонденты с большим числом подчиненных оценивали выше, чем представители других групп, а респонденты с меньшим числом — ниже всего [18]. Интерпретировать эти результаты можно так, что руководители, взаимодействующие с большим числом персонала, чаще сталкиваются с проблемами и потому склонны критически оценивать собственные способности, управление большими коллективами требует системного подхода и грамотности руководителей в вопросах менеджмента.
Похожее исследование также проведено в Тегеране (Иран), но в нем авторы фокусировались на различиях в государственном и частном секторах здравоохранения. В среднем руководители частных организаций склонны оценивать свою компетентность выше, чем руководители государственных. При этом авторы статьи пришли к выводу, что уровень управленческих компетенций остается низким как в частных, так и в государственных учреждениях [19].
Компетентность в области управления персоналом является важным качеством руководителя и ключевым — в сфере медицины, где главный ресурс — это люди. Несмотря на это, вопросу оценки этой компетентности уделяется крайне мало внимания. В России, как упоминалось выше, только небольшая когорта руководителей имеют специализацию в организации здравоохранения. С одной стороны, по причине того, что по многим параметрам отсутствуют четкие, поддающиеся вычислению и точному измерению критерии, с другой — это связано с уверенностью многих руководителей в собственной компетентности и, следовательно, в отсутствии необходимости ее оценки и развития.
Для этих целей разрабатываются так называемые перечни компетенций. Однако ни один из них не является общепринятым, и перечни значительно отличаются друг от друга. На наш взгляд, модель компетенций в сфере управления персоналом должна быть построена с учетом этапов кадрового цикла. Таким образом, инструмент оценки будет напрямую связан с практической составляющей предмета оценки — непосредственно процессом управления персоналом.
В международной практике перечни компетенций, которыми должны обладать руководители в здравоохранении, разрабатываются многочисленными образовательными организациями и имеют ряд различий. Один из них предложен организацией HLA (Healthcare Leadership Alliance). Этот перечень состоит из 5 блоков (или «областей»): менеджмент коммуникаций и отношений, лидерство, профессионализм, понимание особенностей здравоохранения, навыки и знания в бизнесе (см. рисунок на цв. вклейке). Блок «Лидерство», в основном, включает компетенции руководителя, касающиеся принятия управленческих решений, не только в сфере управления персоналом, но и в управлении организацией в целом. В область «Профессионализм» включены компетенции, касающиеся норм поведения и этики. Четвертый блок касается управления организацией с точки зрения ее взаимодействия с системой здравоохранения, включает такие компетенции, как знание принципов и методов политики здравоохранения, подготовку к работе с государственными и аккредитационными структурами, использование маркетинга и оценки потребностей («needs assessment»). Последний блок сосредоточен главным образом на управлении медицинским учреждением с точки зрения финансовых и организационных аспектов. Таким образом, управление персоналом в отдельную сферу не выделяется [20].
Компетенции, которыми должны обладать руководители в системе здравоохранения, по представлению организации Healthcare Leadership Alliance [20].
Другая организация, являющаяся частью HLA, ACHE (American College of Healthcare Executives), предложила собственную расширенную версию перечня, на основе тех же блоков компетенций. Принципиальное отличие этой версии от предыдущей состоит в том, что навыки и знания в вопросах управления персоналом выделены в сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management». В нее входят следующие компетенции:
1) руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов;
2) эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждения и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала [21].
Аналогично скомпонованы перечни, разработанные ACHSM (Australian College of Health Service Management) и канадской организацией The First Nations Health Managers Association (FNHMA), — использованы те же блоки, что и в перечнях HLA и ACHE. Как и в последнем перечне, в фреймворке ACHSM управление персоналом выделено в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills». К компетенциям, которые включены в эту категорию, относятся планирование трудовых ресурсов, управление персоналом, стимулирование эффективности персонала, управление благополучием персонала. Таким образом, ACHSM в своем перечне структурировал список компетенций в сфере управления персонала и конкретизировал их [22]. Однако следует отметить, что указанная модель компетенций не является всеобъемлющей и упускает много аспектов управления персонала из виду.
Подробнее всех остальных управление персоналом рассматривается в перечне компетенций FNHMA (First Nations Health Managers Association) — они объединены и выделены в блок «Human Resource Management». Он состоит из следующих компетенций: оценка HR, управление персоналом, отбор и рекрутмент персонала, обучение и надзор, наставничество и коучинг. Три из пяти указанных компетенций затрагивают главным образом первые этапы управления персоналом при рассмотрении его как непрерывного циклического процесса [23].
На территории Российской Федерации вопросам управления персоналом в здравоохранении также уделяется внимание. На национальном уровне требования к руководителям медицинских организаций закреплены в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»1. В нем прямо указана необходимость для руководителей обладать знаниями основ управления персоналом и кадровыми ресурсами, навыков в управлении сотрудниками и применения методов контроля их деятельности, поддержания их вовлеченности в рабочий процесс.
В монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» приведен перечень параметров для оценки качества системы управления персоналом [24]:
1) система управления персоналом;
2) обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов;
3) обеспечение и оптимизация условий труда;
4) формирование и развитие кадрового потенциала;
5) управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой;
6) оценка деятельности сотрудников;
7) организация процесса оценки деятельности персонала;
8) оценка процесса управления персоналом.
Все приведенные перечни довольно трудно сравнивать между собой — некоторые являются логичным развитием предыдущих, некоторые разработаны по уникальным принципам. Большая часть существующих перечней компетенций руководителей в сфере здравоохранения выделяет «Управление персоналом» в отдельную категорию, но не уделяет ему должного внимания, сосредоточиваясь на более абстрактных и обширных понятиях, как, например, «Лидерство» и «Управление взаимоотношениями» (Relationship Management). Причем в подобные блоки входят и компетенции в управлении персоналом. Такой подход, безусловно, имеет право на существование, но оторванность оценки компетенций руководителей от их реальной практической деятельности может существенно снизить ее значение.
При сравнении перечней компетенций мы считаем важным сосредоточиться на двух их аспектах: структуре и содержании (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение перечней компетенций
| Модель компетенций | Структура модели компетенций | Перечень компетенций в области управления персоналом |
| ACHE, США | Компетенции в области управления персоналом выделены в отдельную сферу/подкатегорию блока «Human Resource Management» | 1. Руководство в распределении ролей и обязанностей персонала, развитие систем классификации/оценки труда и планирование развития трудовых ресурсов; 2. Эффективное управление ведомственными процессами HR, включая формирование графика, систем вознаграждений и стимулирования, подбора и удержания, образования и развития, мотивации, наставничества и оценки продуктивности персонала |
| ACHSM, Австралия | Управление персоналом выделяется в отдельную категорию, входящую в блок «Business skills» | 1. Планирование трудовых ресурсов; 2. Управление персоналом; 3. Стимулирование эффективности персонала; 4. Управление благополучием персонала |
| FNHMA, Канада | Компетенции в области управления персоналом объединены и выделены в отдельный блок «Human Resource Management» | 1. Оценка HR; 2. Управление персоналом; 3. Отбор и рекрутмент персонала; 4. Обучение и надзор; 5. Наставничество и коучинг |
| «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности», Россия [24] | Компетенции в области управления персоналом описаны в отдельном разделе в соответствии со структурой кадрового цикла | 1. Система управления персоналом; 2. Обеспечение персоналом с учетом рекомендованных штатных нормативов; 3. Обеспечение и оптимизация условий труда; 4. Формирование и развитие кадрового потенциала; 5. Управление внутренней средой медицинской организации и социальной политикой; 6. Оценка деятельности сотрудников; 7. Организация процесса оценки деятельности персонала; 8.Оценка процесса управления персоналом |
Таким образом, управление персоналом является многогранной областью и предметом дискуссий. Разные национальные университеты и международные организации регулярно предпринимают попытки конкретизации проблемы компетентности руководителей в этом вопросе. Однако общепринятого подхода пока нет. Принимая во внимание этот факт, нередко отдельные организации и исследователи разрабатывают собственные перечни компетенций или изменяют и дополняют существующие, адаптируя их к своим нуждам. Игнорировать их было бы некорректно в контексте всестороннего рассмотрения проблемы управления персоналом.
Метод оценки компетенций в управлении персоналом с использованием опроса с самооценкой применен во многих других исследованиях и остается одним из самых распространенных [25, 26]. Это обусловлено тем, что объективно оценить компетенции точно, с применением тестов знаний или проведением интервью часто не представляется возможным.
Обсуждение
В оценке развития компетенций в сфере управления персоналом на настоящий день существует много проблем.
Первая из них состоит в разных трактовках компетенций, отсутствии общепринятого и универсального подхода. При этом нельзя отрицать, что эта проблема активно решается как на международном уровне, так и в России.
Мы считаем, что модель компетенций руководителей медицинских организаций в сфере управления персоналом должна быть основана на этапах кадрового цикла (табл. 2). Главное преимущество такой модели состоит в том, что она напрямую связана с практикой управления персоналом. Кадровый цикл включает в себя этапы привлечения, подбора, адаптации, оценки деятельности, обучения, карьерного развития, мотивации и удержания. В значительной части такая модель повторяет практические рекомендации Росздравнадзора, указанные в монографии «Основы обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности» [24] и приведенные нами выше.
Таблица 2. Модель компетенций в области управления персоналом
| Этап кадрового цикла | Компетенции в сфере управления персоналом |
| Подбор и адаптация | Практики привлечения, подбора, методы эффективной адаптации специалистов |
| Оценка деятельности | Методы и инструменты оценки деятельности сотрудников |
| Обучение | Подходы и методы обучения и управление знаниями в медицинской организации |
| Карьера и развитие | Практики управления кадровым потенциалом и подготовка кадрового резерва |
| Мотивация и удержание | Практики управления мотивацией и удовлетворенностью персонала |
Вторая проблема является следствием первой — это отсутствие общепринятых и универсальных инструментов оценки. Довольно часто эти инструменты разрабатываются для каждой организации отдельно, что не позволяет провести всеобъемлющий анализ эффективности оценочных средств. К тому же большая часть критериев основывается на опросах и самооценке респондентами уровня развития собственных компетенций. Такой подход периодически подвергается критике, хотя многие исследователи подтверждают его относительную полезность на практике [27]. Распространенность этих методов в первую очередь говорит о востребованности оценки руководителей. При этом инструментов оценки непосредственно знаний и навыков крайне мало.
Третья проблема — оценка компетенций в управлении персоналом проводится в совокупности с другими управленческими компетенциями. Это препятствует конкретизации проблемы и приводит к тому, что многие исследователи фокусируются в своих работах не на качествах руководителей, а на экономических, технологических и организационных факторах, которые значительно проще оценить.
Выводы
Отчасти в силу уверенности в специфичности управления медицинскими организациями и персоналом, а также в силу отсутствия дополнительного образования в сфере управления персоналом у руководителей оценка знаний в этой области практически не проводится. Отсутствие данных об эффективности управления, основанной на наличии у руководителей соответствующих навыков, знаний и компетенций, не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу о компетентности руководителей медицинских учреждений во всей ее полноте. Это в совокупности с другими проблемами является крайне важным препятствием на пути к повышению эффективности деятельности этих учреждений и системы здравоохранения в целом.
Подавляющее большинство инструментов оценки действий руководителей в сфере управления персоналом основано на субъективных критериях. Широко применяемых на международном и национальном уровнях методов оценки базовой грамотности руководителей в вопросах управления персоналом нет как таковых. Ввиду разнородности этих методов может быть затруднена сравнительная оценка компетентности руководителей разных учреждений.
Таким образом, проблема оценки компетенций руководителей медицинских учреждений в сфере управления персоналом и подготовки резерва кадров является актуальной, поскольку предопределяет эффективность управления медицинской организацией в целом. Для решения проблемы мы считаем необходимым предпринять следующее.
1. Для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом следует сформировать четкий перечень компетенций руководителей.
2. Важно выделить в специальный блок компетенции, которые связаны со сферой управления персоналом. Наиболее понятной и подходящей структурой этого блока может быть структура кадрового цикла, тем более что она ассоциирована непосредственно с практической деятельностью руководителя.
3. Необходимо разработать и улучшить существующие инструменты оценки компетенций, в том числе в сфере управления персоналом.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Financing. The study had no sponsorship.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.11.17 №768н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (Зарегистрировано в Минюсте России 29.11.17 №49047).