Введение
Заведующие отделениями медицинских организаций в силу выполняемой обобщенной трудовой функции «управление структурным подразделением» являются доминирующим субъектом обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности [1]. Следует также принять во внимание, что заведующие отделениями — резерв на должность руководителей медицинских организаций. Немногочисленные отечественные публикации за период 2018—2022 гг. в базе данных научной электронной библиотеки eLIBRARY.RU, касающиеся результатов исследований деятельности заведующих отделениями, указывают на повышенную рабочую нагрузку, психологическое профессиональное выгорание, снижение удовлетворенности и вовлеченности, падение производительности этих работников [2—5]. Известно, что обнаруженные явления являются факторами непродуктивных отношений с коллегами [6], низкого сопротивления изменениям, возникновения негативного мировоззрения [7], высокой текучести кадров и ведет к росту временны́х затрат и расходов ресурсов организации на решение проблем [8].
Вместе с тем признано, что проблемы производительности, удовлетворенности сотрудников работой, их вовлеченности не решаются без активного участия и поддержки со стороны непосредственного руководителя и руководства организации в целом [9]. Руководители учреждения играют особую роль в оценке персонала, поскольку несут корпоративную ответственность за сотрудников в их повседневной трудовой жизни [10], устанавливают параметры рабочей среды и рабочих процессов [11], предъявляют требования к сотрудникам [12], выступают в роли моделей поведения для сотрудников [13].
Честные и конкретные оценки работы сотрудников их руководителем повышают удовлетворенность работой, улучшают отношения между сотрудником и руководителем [14]. Следует отметить, что диадические отношения в организационной иерархии часто вложены друг в друга. Отношения между руководителем подразделения и сотрудником инкорпорированы в отношения между руководителем подразделения и его начальником [15]. Это дает возможность руководству в рамках оценки указать на деструктивные или потенциально деструктивные явления на уровне подразделения [16].
Однако в оценках, данных руководством, важен их формат. Например, обратная связь более эффективна, так как менее травматична для сотрудников [17], по сравнению с надзором, который позволяет руководству непосредственно демонстрировать враждебное вербальное и невербальное поведение [18], а также сопровождается эффектом просачивания оскорбительного поведения по всем иерархическим уровням — от руководства до сотрудника через руководителя среднего звена [19]. Обратная связь, напротив, предоставляет получателю персонализированную информацию, основанную на наблюдении оценщика за оцениваемым, таким образом, чтобы получатель мог использовать ее для достижения своего максимального потенциала [20]. Способность давать и получать обратную связь является ключевой профессиональной компетенцией для врачей и менеджеров [21]. Обратная связь подразумевает использование опросников для сбора оценочных суждений и представления результатов опроса в виде конкретных рекомендаций [20, 21].
Особый статус заведующих отделениями, обнаруженные проблемы их трудовой деятельности, а также важность оценок их работы руководством, данных в формате обратной связи, определил цель настоящего исследования.
Цель исследования — анализ оценок параметров работы заведующих отделениями, сделанных руководителями медицинских организаций при заочных опросах.
Материал и методы
Проведен опрос 128 руководителей и заместителей руководителей медицинских организаций, которые обучались по программам дополнительного профессионального образования на кафедре экономики и маркетинга в здравоохранении в Академии постдипломного образования ФГБУ «Федерального научно-клинического центра специализированных видов медицинской помощи и высоких технологий ФМБА России» в 2017—2022 гг. Критерием включения в группу респондентов была должность руководителя и заместителя руководителя медицинской организации на момент проведения опроса. В опросе приняли участие 35 (27,3%) главных врачей, 47 (36,7%) заместителей главных врачей по лечебной работе, 17 (13,3%) заместителей по экономическим вопросам, 29 (22,7%) заместителей руководителя по иным областям деятельности медицинской организации.
Опрос проводился заочно и входил в перечень заданий тем по управлению персоналом. Респондентов просили дать оценку работы как минимум одного заведующего отделением медицинской организации, в которых респонденты работали на момент опроса. В случае неполного заполнения полей анкеты ее возвращали респонденту с просьбой внести недостающие сведения. Таким образом, 128 респондентов представили 425 анкет, пригодных для анализа, что соответствовало числу заведующих отделениями, работе которых была дана оценка, т.е. среднее число заведующих отделением, деятельность которых была оценена одним респондентом, было равно 3,32. Заведующие отделениями, работу которых оценивали руководители, о проводимом опросе не знали, в нем не участвовали, с результатами ознакомлены не были.
Размер выборочной совокупности определяли по методу К.А. Отдельновой [22]. Размер выборки в 128 единиц соответствовал объему выборки для исследований средней точности, в 425 единицы — повышенной точности при p=0,05.
Из 425 анкет 103 (24,2%) были заполнены главными врачами, 135 (31,8%) — заместителями главных врачей по лечебной работе, 71 (16,7%) — заместителями по экономическим вопросам, 116 (27,3%) — заместителями руководителя по иным областям деятельности медицинской организации. Средний возраст респондентов составил 50,43±6,80 года: главных врачей — 50,17±7,04 года, заместителей по лечебной работе — 50,04±6,28 года, заместителей по экономическим вопросам — 51,58±7,56 года, заместителей по иным вопросам — 50,43±6,80 года.
В опросе использовали модифицированный авторами опросник, представленный в работе I. Liviu и соавт. [23]. В процессе исследования были выполнены два независимых перевода анкеты на русский язык с последующим согласованием, обратный перевод, экспертный опрос для обеспечения содержательной валидности, пилотный опрос и интервью для обеспечения внешней валидности и надежности/устойчивости анкеты. Внутренняя согласованность была подтверждена коэффициентом Кронбаха α, который был равен 1,3. Результаты теста и ретеста были значимо связаны (p<0,001). Валидизацию анкеты проводили в рамках настоящего исследования, ее результаты отдельно не публиковались.
Используемый опросник содержал инструкцию по заполнению, возраст и должность респондента, пол и возрастную группу оцениваемого заведующего отделением (36—55 лет, 56 лет и старше) и 8 метрик для оценки параметров работы заведующего: 8 метрик работы: Q1 — количество и Q2 — качество работы (достижение результата); Q3 — своевременность ее выполнения; Q4 — профессиональные знания; Q5 — работа в команде; Q6 — соблюдение дисциплины; Q7 — инициативность по улучшению работы; Q8 — самостоятельность принятия решений. По каждой метрике респонденту предлагалось выбрать один из пяти вариантов ответов, который характеризовал оцениваемого по мнению респондента. Содержание метрик анкеты представлено в табл. 1 в разделе «результаты», там же даны частоты распределения ответов.
Таблица 1. Метрики анкеты для оценки параметров работы заведующего отделением
| Метрика | Варианты ответов | Число заведующих, по мнению респондентов, n (%) | |
| Q1. Количество выполняемой работы | 1 | Значительно меньше трудовой нагрузки по должности | — |
| 2 | Несколько меньше трудовой нагрузки по должности | 63 (14,8) | |
| 3 | Равно трудовой нагрузке по должности | 226 (53,2) | |
| 4 | Несколько превышает трудовую нагрузку по должности | 136 (32,0) | |
| 5 | Значительно превышает трудовую нагрузку по должности | — | |
| Q2. Качество работы (достижение результата) | 1 | Никогда не достигает поставленных результатов | — |
| 2 | Редко достигает поставленных результатов | — | |
| 3 | Достигает поставленных результатов в половине выполняемых заданий | 289 (68,0) | |
| 4 | Часто достигает поставленных результатов | 136 (32,0) | |
| 5 | Всегда достигает поставленных результатов | — | |
| Q3. Своевременность выполнения работы | 1 | Никогда не заканчивает порученную работу вовремя | — |
| 2 | Заканчивает работу вовремя реже, чем в половине выполняемых заданий | 63 (17,8) | |
| 3 | Заканчивает работу вовремя в половине выполняемых заданий | 362 (85,2) | |
| 4 | Заканчивает работу вовремя чаще, чем в половине выполняемых заданий | — | |
| 5 | Всегда выполняет порученную работу вовремя | — | |
| Q4. Профессиональные знания в сфере Вашего профессионального взаимодействия с оцениваемым | 1 | Нет знаний | — |
| 2 | Плохие знания | — | |
| 3 | Удовлетворительные знания | 208 (48,9) | |
| 4 | Хорошие знания | 217 (51,1) | |
| 5 | Отличные знания | — | |
| Q5. Работа в команде | 1 | Не умеет работать в команде | — |
| 2 | С трудом работает в команде | 94 (22,1) | |
| 3 | Удовлетворительно работает в команде | 204 (48,0) | |
| 4 | Хорошо работает в команде | 127 (29,9) | |
| 5 | Отлично работает в команде | — | |
| Q6. Соблюдение правил дисциплины | 1 | Не соблюдает | — |
| 2 | Часто нарушает | — | |
| 3 | Соблюдает 50/50 | 275 (64,7) | |
| 4 | Чаще соблюдает | 150 (35,3) | |
| 5 | Всегда соблюдает | — | |
| Q7. Инициативность по улучшению работы | 1 | Никогда не вносит никаких предложений | 18 (4,2) |
| 2 | Редко делает предложения | 200 (47,1) | |
| 3 | Периодически вносит предложения | 71 (16,7) | |
| 4 | Часто делает предложения | 136 (32,0) | |
| 5 | Постоянно делает предложения | — | |
| Q8. Самостоятельность при принятии решений в отношении работы подразделения | 1 | Никогда не проявляет самостоятельности | — |
| 2 | Редко принимает решения самостоятельно | 101 (23,8) | |
| 3 | Самостоятелен в половине случаев | 290 (68,2) | |
| 4 | Чаще принимает решения самостоятельно | 34 (8,0) | |
| 5 | Всегда самостоятелен | — | |
Статистическую обработку результатов опроса проводили в программе IBM SPSS 23. Для определения структуры респондентов по возрасту и должностям, оцениваемых по возрастным группам и полу, частоты ответов по вариантам выполняли частотный анализ.
При проверке нормальности распределения переменных с помощью теста Колмогорова—Смирнова было обнаружено существенное отклонение от равномерного распределения по всем метрикам Q (p<0,001). В связи с неравномерным распределением переменных производили расчет медианы и использовали непараметрические методы анализа. Тест Фридмана применяли для сравнения уровня оценок по всем метрикам, тест Вилкоксона — между уровнями оценок по парным метрикам. Для обнаружения связи между уровнями оценок по метрикам, а также возрастом респондентов и уровнем оценок использовали метод корреляции Спирмена (rs). Сравнение уровня оценок, данных респондентами, занимающими разные должности в руководстве (4 группы), осуществляли с помощью метода Краскела—Уоллиса. Сравнение уровня оценок, данных заведующими разного пола, и двух возрастных групп выполняли с помощью критерия Манна—Уитни. Критическим уровнем статистической значимости считали p=0,05.
Результаты
Респонденты дали оценку работе 425 заведующим отделениями, из которых 355 (83,5%) были мужчины, 336 (79,1%) относились к возрастной группе 36—55 лет, 89 (20,9%) — к группе 56 лет и старше (см. табл. 1).
Уровень (медиана) оценки работы заведующих составил 3,13 балла, по метрикам Q1, Q2, Q3, Q5, Q6, Q8 — 3,0 балла, по метрике Q4 — 4,0 балла, по метрике Q7 — 2,0 балла, при максимально возможной лучшей оценке 5,0 балла. Тест Фридмана, с помощью которого оценивали число набранных баллов по метрикам, показал значимое расхождение уровня всех метрик (χ2=797,92; p<0,001) (средние ранги: Q1=4,75, Q2=5,29, Q3=3,49, Q4=5,99, Q5=4,31, Q6=5,42, Q7=3,32, Q8=3,42 балла). Тест Вилкоксона выявил отсутствие разницы уровня оценок между двумя парами метрик: «Q2. Достижение результата» и «Q6. Соблюдение правил дисциплины» (p=0,294), «Q3. Своевременность выполнения работы» и «Q7. Инициативность по улучшению работы» (p=0,713). Уровни оценок по всем остальным метрикам имели значимую разницу (p<0,05).
Следует отметить, что была обнаружена значимая прямая корреляция уровня оценок по всем метрикам, кроме «Q2. Достижение результата» и «Q6. Соблюдение правил дисциплины» (табл. 2).
Таблица 2. Корреляция баллов по метрикам, n=425
| Q2 | Q3 | Q4 | Q5 | Q6 | Q7 | Q8 | ||
| Q1 | rs | 0,35 | 0,68 | 0,39 | 0,55 | 0,72 | 0,56 | 0,56 |
| p | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | |
| Q2 | rs | — | 0,29 | 0,44 | 0,15 | 0,06 | 0,58 | 0,51 |
| p | — | 0,000 | 0,000 | 0,002 | 0,193 | 0,000 | 0,000 | |
| Q3 | rs | — | — | 0,12 | 0,41 | 0,31 | 0,46 | 0,38 |
| p | — | — | 0,012 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | |
| Q4 | rs | — | — | — | 0,38 | 0,43 | 0,82 | 0,55 |
| p | — | — | — | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | |
| Q5 | rs | — | — | — | — | 0,66 | 0,42 | 0,81 |
| p | — | — | — | — | 0,000 | 0,000 | 0,000 | |
| Q6 | rs | — | — | — | — | — | 0,45 | 0,52 |
| p | — | — | — | — | — | 0,000 | 0,000 | |
| Q7 | rs | — | — | — | — | — | — | 0,60 |
| p | — | — | — | — | — | — | 0,000 | |
Корреляции оценок работы заведующих с возрастом респондентов (руководителей, производящих оценку) не было обнаружено (rs=0,04; p=0,376). Несмотря на то что по ряду метрик уровень значимости корреляции с возрастом респондентов был ниже 0,05, коэффициент корреляции не превышал 0,26.
H-тест по методу Краскела—Уоллиса продемонстрировал значимую разницу в оценках работы заведующих отделений разными категориями респондентов (χ2=9,36; p=0,025). Данная разница в оценках наблюдалась также по отдельным метрикам: Q1, Q2 и Q5 (p<0,001), Q8 (p=0,008). Главные врачи по сравнению с заместителями по лечебной работе лучше оценивали заведующих по объему выполняемой работы (Q1), работе в команде (Q5) и самостоятельности принятия решений (Q8), но хуже оценивали достижение результатов (Q2). По сравнению с заместителями по экономическим вопросам главные врачи хуже оценивали объем работы (Q1) (p=0,043) и достижение результатов (Q2) (p<0,001). Статистической разницы между оценками работы заведующих, которые дали главные врачи и иные заместители, не обнаружено (0,107<p<0,863). Заместители по лечебной работе дали худшие оценки работе заведующих отделениями, чем заместители по экономическим вопросам, по всем метрикам (p<0,001). Разница в оценках заместителей по лечебной работе с иными заместителями была обнаружена только в отношении командной работы (Q5) (p=0,018), начмеды оценивали заведующих по этой метрике хуже. В оценках заместителей по экономическим вопросам и иных заместителей также обнаружена разница по метрикам количества (Q1) и качества работы (Q2), самостоятельности принятия решений (Q8). Заместители по экономике выставляли по этим метрики более высокие оценки, чем иные заместители (0,001<p<0,029).
При расчете критерия Манна—Уитни была выявлена значимая разница (p<0,001) в оценках работы заведующих отделениями разного пола в целом и по метрикам Q3—Q8. Заведующим-женщинам руководители давали более низкие оценки по сравнению с мужчинами в целом и по таким параметрам, как профессиональные знания (Q4), командная работа (Q5), соблюдение дисциплины (Q6), инициативность (Q7), самостоятельность принятия решений (Q8). Однако женщин-заведующих выше оценивали по своевременности выполнения работы (p<0,001).
При расчете критерия Манна—Уитни уровни оценок работы в целом (p=0,06) и по большинству метрик (Q2, Q3, Q4, Q6, Q7) отличались у заведующих двух возрастных групп. Работу заведующих 56 лет и старше руководители оценивали выше, чем заведующих 36—55 лет в целом, а также по таким параметрам, как достижение результатов (Q2) (p<0,001), профессиональные знания (Q4) (p<0,001), соблюдение дисциплины (Q6) (p=0,032), инициативность (Q7) (p<0,001). Заведующие в возрасте 36—55 лет были лучше оценены по своевременности выполнения работы (p=0,023).
Обсуждение
В первую очередь привлекает внимание, что ни один респондент не оценил ни одного из заведующих отделением ни по одной метрике на максимальный балл. Уровни оценок работы заведующих и отдельных ее параметров не достигали 4. Заведующие отделениями являются единственным естественным резервом для назначения руководителей медицинских организаций и их заместителей. Полученная оценка, помимо реального среднего уровня параметров работы заведующих отделениями, может быть следствием сознательно заниженной оценки руководителями. Отсутствие среди оцениваемых заведующих отделениями лиц моложе 36 лет может указывать на сознательное торможение руководством карьерного роста молодых врачей. Объективность руководителей при оценке заведующих отделениями нуждается в подтверждении.
Заметно, что лучшими по уровню оценок руководителей являются такие параметры работы заведующих отделениями, как профессиональные знания, соблюдение дисциплины и достижение результатов. При этом связь метрики Q2 (качество работы) сильнее с метрикой Q7 (инициативность), чем с метрикой Q4 (профессиональные знания). Эту связь можно трактовать как то, что качество работы лучше у заведующих отделениями, проявляющих бо́льшую инициативность по улучшению работы.
Нельзя не отметить сильную связь между метриками Q4 (профессиональные знания) и Q7 (инициативность), а также метриками Q8 (самостоятельность принятия решений) и Q5 (работа в команде). Можно предположить, что хорошие профессиональные знания ведут к высокой инициативности заведующих отделениями в улучшении работы. Однако связь инициативности с иными метриками оказалась сильнее, чем связь с ними метрики Q4 (профессиональные знания). Это наталкивает на мысль, что инициативность по улучшению работы может быть двигателем профессионального развития, повышения профессиональных знаний. Следует подчеркнуть, что хуже всех метрик руководители оценили параметр Q7 (инициативность по улучшению работы): почти 5% оцениваемых заведующих были оценены как безынициативные, а более 40% — малоинициативные. Изучение этой метрики, ее влияния или зависимости от иных параметров работы следует изучать целенаправленно. А фактор, который оказывает влияние во второй паре метрик Q5 и Q8 — предмет, требуемый дальнейшего рассмотрения. Можно предположить, что умение работать в команде повышает самостоятельность при принятии решений [24].
Любопытна связь метрик Q1 (количество работы) и Q3 (своевременность выполнения работы). Эта прямая сильная корреляция показывает, что чем более загружен заведующий отделением, тем чаще он выполняет задания руководства своевременно. Возможно, такая связь указывает на то, что объем работы, который необходимо выполнить, больше, чем предполагает трудовая нагрузка [25]. Даже превышение трудовой нагрузки не позволяет заведующему отделением выполнять все порученные задания своевременно. При этом руководители учреждений считают, что большинство заведующих не перегружены работой: по их мнению, 68,0% оцениваемых работают ниже или в рамках трудовой нагрузки. Возможно, руководители ориентируются на данные о нерациональном распределении времени оцениваемым контингентом [3, 5].
На первый взгляд, понятна сильная связь метрик Q1 (количество работы) и Q8 (самостоятельность принятия решений). Полагаем, что чем самостоятельнее в принятии решений заведующий отделением, тем больший объем работы он выполняет. Однако, возможно, что увеличивающееся количество работы заставляет работника проявлять чаще самостоятельность.
Для метрик Q1 (количество работы) и Q6 (соблюдение дисциплины) причинно-следственную связь необходимо изучать дополнительно. Следует установить, ведет ли увеличение работы к лучшему соблюдению правил дисциплины или, наоборот, лучшее соблюдение правил позволяет выполнять большее количество работы. Это предстоит выяснить только в последующих исследованиях.
Отдельно следует остановиться на разнице оценок отдельных метрик разными руководителями. Возможно, заместители по лечебной работе хуже оценили количество работы, работу в команде, соблюдение дисциплины, инициативность, самостоятельность принятия решений, поскольку зависят от данных параметров работы заведующих больше остальных респондентов. Низкая зависимость заместителей по экономическим вопросам от работы заведующих объясняет более высокую оценку этой категории руководителей количества и качества работы (достижение результата), своевременности выполнения заданий, соблюдения дисциплины, инициативности, самостоятельности принятия решений у заведующих. Интересно, что профессиональные знания заведующих заместители по экономики оценили ниже, чем иные параметры работы. Низкая оценка заместителями по экономическим вопросам «Профессиональных знаний в сфере Вашего профессионального взаимодействия с оцениваемым» совпадает с негативной оценкой знаний врачей по экономике здравоохранения [26].
Вновь привлекает внимание разница в оценках работы сотрудников женского и мужского пола [27, 28]. Работа заведующих отделениями женского пола была хуже оценена респондентами по профессиональным знаниям, работе в команде, соблюдению дисциплины, инициативности, самостоятельности принятия решений. В то же время качество и количество работы, а также своевременность выполнения работы у мужчин и женщин оценивались одинаково. Несовпадение оценок по метрикам, вероятно, указывает на предвзятость оценщиков в отношении женщин-сотрудников. Опровергнуть данную гипотезу позволят дополнительные исследования, учитывая, что число женщин в настоящем исследовании соответствовало уровню точности ориентировочного знакомства.
Дать объяснения разнице в оценках по метрикам Q2 (качество работы), Q3 (своевременность выполнения работы), Q4 (профессиональные знания), Q6 (соблюдение дисциплины), Q7 (инициативность) в работе заведующих двух выделенных возрастных групп в рамках настоящего исследования не представляется возможным. Даже разная оценка профессиональных знаний требует подтверждения в свете исследований об ухудшении профессионального развития с возрастом [29, 30].
Достоинства и ограничения исследования. Во-первых, оценка сотрудников — деликатная тема для руководства организации, которая может вызывать сопротивление с их стороны. Респонденты могут умышленно скрывать истинное положение дел, завышая оценки в соответствии с феноменом социальной благожелательности. Будущие исследования могут использовать неявные измерения и сравнение оценок из нескольких источников относительно одного оцениваемого.
Во-вторых, контрольные переменные, используемые в настоящем исследовании, включали две демографические характеристики и одну рабочую — должность респондента. Не были учтены характеристики, которые потенциально могут влиять на уровни оценок. В частности, стаж трудовой и на руководящей должности; специальность; наличие квалификационной категории, ученой степени, образования в сфере менеджмента, психологии; место проживания; доход; тип, профиль, ведомственная принадлежность организации; профиль отделения; штатная укомплектованность организации и отделения; рабочая нагрузка; психологическое благополучие и используемые типы руководства (лидерства) и поведения в конфликте оцениваемого и оценщиков. Также не использовались организационные характеристики, например организационная поддержка, корпоративная культура, следование ценностям организации. В будущих исследованиях следует рассмотреть возможность включения этих факторов в качестве контрольных переменных в исследовательскую модель для повышения надежности исследования.
В-третьих, ограничением исследования являлся небольшой объем женщин в выборке. В то же время доля женщин, участвующих в опросе, значимо не отличалась от доли женщин, заведующих отделениями, обучавшихся по программам дополнительного профессионального образования за указанный период.
В-четвертых, выборка исследования получена из числа обучающихся по программам дополнительного профессионального образования, которые, возможно, идеализировали оценку для демонстрации своей профессиональной состоятельности. Для нивелирования этого ограничения требуется дизайн исследования на рабочем месте.
Заключение
Согласно опросу, руководство оценивает параметры работы заведующих отделениями удовлетворительно. Наиболее слабыми параметрами руководители считают проявление инициативности, самостоятельности принятия решений, командного поведения заведующими отделениями. При этом данные параметры имеют более сильное влияние на качество, количество и своевременность выполнения работы, чем профессиональные знания, которые получили наивысшую оценку руководства.
Полученные результаты нельзя принимать как окончательные в связи с упомянутыми ограничениями. Однако количественная репрезентативность выборки оцениваемых на уровне исследований повышенной точности позволяет говорить о необходимости дальнейшего изучения причинно-следственных связей между метриками, зависимости оценок от пола и возраста оцениваемых, влияние возраста заведующего на параметры работы. Результаты настоящего исследования вызвали интерес к изучению объективности оценки руководством заведующих отделениями, в частности преемственности должностей руководителей внутри медицинской организации.
Участие авторов: идея, дизайн исследования, интерпретация результатов, формулирование выводов — А.В. Кочубей; координация исследования, интерпретация данных, обсуждение результатов, подготовка рукописи — С.Ю. Яроцкий; работа с литературой, статистический анализ — В.В. Кочубей; редактирование — А.П. Этингер.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.